Vážně to tak chcete dělat donekonečna?

Ⓣ Radana Čechová

Ⓕ Daniel Hromada 

cv

Radim Svoboda

Do světa marketingu vstoupil v 90. letech na straně zadavatele jako brand manažer ve skupině Kraft Jacobs Suchard, později působil jako brand manažer Coca-Coly. Pak už ho získali do pražské Leo Burnett. První nabídku přitom odmítl s tím, že „neví, jak se dělá reklama“. Nakonec pracoval v agenturách v Praze, Budapešti, Moskvě, Chicagu nebo nyní v New Yorku. Dnes jako strategický konzultant ve vlastní poradenské firmě Statforce.one radí globálním i českým firmám, že marketing má stejnou zodpovědnost za úspěch firmy, jako její CEO. 

Radim Svoboda otevřeně hovořío nešvarech agentur i klientů. Čech žíjící na Kostarice, jenž pracuje napůl ve Státech a v Česku, zavítá do Prahy také na 25. Forum Media.

Bývalý šéf globálních byznysů v agenturních sítích McCann a Leo Burnett odmítá přistoupit na pravidla unaveného agenturního světa. Mluví o důvěře, smyslu práce, férovém přístupu k lidem a o tom, proč už nehraje hru jménem „tendr“. Otevírá nepříjemná témata, která většina lidí možná i úmyslně přehlíží. Při rozhovoru jsme si tykali a rozhodli jsme se v této formě ponechat i interview v časopise.

V roce 2017, když jsi byl „můj“ korespondent, napsal jsi v jednom svém sloupku, že chceš pracovat jen s lidmi, se kterými bys šel na pivo. Podařilo se ti to?

Ano. V Chicagu určitě. Ale chvíli to trvá. Nestane se to přes noc. Když někam přijdeš, tak tam funguje nějaký systém, který už je zavedený a nějakým způsobem — často i efektivně — funguje. Nemůžeš prostě přijít a říct: „Pojďme všichni na pivo.“ Ale po nějakém čase se to podařilo a jsem za to nesmírně rád. Dodnes jsem se všemi — úplně se všemi — v kontaktu. I když jsme dnes každý na jiném kontinentě. Většina z těch lidí odešla. Někteří dělají něco úplně jiného, ale ten vztah trvá. Spojovalo nás, že jsme spolu dělali něco, co mělo smysl. Nejen profesně, ale i lidsky. Že jsme to nedělali jen jako „práci“. Když už tím trávíš život, tak chceš, aby to mělo význam. Podle toho jsem také vždycky do týmu vybíral lidi. Trávili jsme spolu čas, sdíleli jsme život. A takhle si představuji ideální práci.

Platí to i o klientech?

S klienty je to samozřejmě těžší. Když jsem byl v moskevském Leo Burnettu, klientem byla moje srdcovka.

To byl kdo?

Samsung. Normálně jsem za nimi zašel sám, bez tendru, prostě jsem zaklepal na dveře a řekl jim, že s nimi chci dělat. Toho klienta jsme si vypiplali. Z malého „jobu“ v Rusku se postupně stal globální klient — bez pitchů, bez soutěží. A skrze Moskvu a Budapešť jsem se postupně dostal až do centrály. V McCannu to takhle ale nebylo. Tam jsem dostal klienta „na stříbrném podnose“. Šel jsem do toho, protože jsem cítil, že i on je „náš člověk“. Když totiž, jako my, strávíš čas nad tím, abys svůj protějšek poznala, pochopila jeho potřeby, když se dobře ptáš na to, co ho trápí, co ho motivuje, když trávíš čas v jeho kanceláři, časem se naladíte na stejnou vlnu. Na straně klientů jsou také lidi, kteří věří v to, co dělají, jde jim o dobrý marketing a moderní přístupy… Kdyby to tak nebylo, tak bych už dávno dělal něco jiného a netrávil s nimi tolik času. Takže ano, i s klienty to může fungovat zábavně, ale je to jiný případ než s týmem, který si sama postavíš.

A funguje ti to tak i dnes?

Když se podívám na své české klienty, ale i na ty, co mám v Americe, jsou to všechno značky, které jsem si — v uvozovkách — vybral sám. Oni mě sice většinou oslovili, ale bylo to proto, že jsme si sedli. Baví nás to na obou stranách — klienta i nás jako strategicko-konzultantský tým.

Kdy sis vlastně uvědomil, že už jsi opravdu „ve velkém světě značek“? Že to není jen malý rybníček?

Víš co? Já si to asi nikdy neuvědomil. A vlastně jsem si na to nikdy nehrál. Každá značka může být velká — v čemkoli. Nikdy jsem nešel po výšce rozpočtu, ale po tom, co ta značka dělá a jaký má smysl. A upřímně — jeden z mých nejlepších klientů mimo ten známý Samsung byl Procter & Gamble. A víš, s jakým produktem?

Asi tuším…

Jo, dámské hygienické potřeby. A všichni na mě tehdy koukali jako na blázna, když jsem jim to řekl. Ale já jsem o tom produktu věděl skoro všechno — díky výzkumům, které jsme dělali. Nevyzkoušel jsem ho pochopitelně na sobě, ale rozuměl jsem tomu produktu technicky, tržně, psychologicky i kulturně. Chápal jsem, jak ho ženy kupují, jak se s ním cítí, jak chtějí, aby s nimi značka mluvila. Byl to Tampax a Always. Dnes už nejsou tak vidět, ale tehdy to bylo velké. Ten produkt měl smysl. A spotřebitel to registroval. V angličtině tomu říkáme „shared point of view“ — společný pohled na svět. A to je podle mě klíč — najít, co produkt pro lidi dělá, co jim přináší. To je důvod, proč naši práci děláme.

Říkal jsi mi, že už bys nikdy nechtěl pracovat v systému, který není zdravý – myslíš tím asi agenturní systém. Co konkrétně je podle tebe v reklamním světě nezdravé?

Teď možná pár lidí naštvu, ale řeknu to naplno. Nezdravé je mačkat z lidí energii, čas a zkušenosti — a nezaplatit jim za to. To mě fakt hrozně... no, neumím to říct jinak, prostě ser*, promiň. Je to přesně ten korporátní agenturní svět. Je pár výjimek, ale většinou to funguje tak, že: najmete lidi, vyždímáte je a pak je necháte odejít. Nebo je vypálí ten samotný systém. Jak agentury tvoří marži? Prodávají lidskou práci. A vydělávají na rozdílu mezi tím, kolik účtují klientovi, a kolik platí za čas lidem. Jeden člověk pracuje pro dva i více klientů. Klienti si zaplatili za celý tým, ale agentura svým lidem zaplatí úvazek jen jeden. To mě fakt irituje.

Co bys řekl těm CEO agentur, kdybyste seděli u jednoho stolu?

Zeptal bych se: What’s your business model? Jako vážně to chcete takhle dělat donekonečna? Kde máte princip férové odměny?

Ve Stratforce.one je to jak?

Tak na to jsem strašně pyšný — my to takhle neděláme. Máme klienty, se kterými máme projektovou sazbu i bonusový systém — a často je ten bonus větší než ta základní část. Když to dobře dopadne, dostaneme zaplaceno za výsledek. A lidi jsou zaplaceni fér — 100 procent jejich práce. Dnes mi zrovna volal někdo s novým projektem. Ale nebyl to velký klient. Říkal jsem mu: „Hele, pokud na tom máme dělat, musím na to najít další posilu“. A když chci někoho najít, tak mu musím dát jistotu — že to není práce na měsíc. A že si vydělá. Tak jsem se ho zeptal: „Jste na to opravdu připraveni? Je to pro vás důležité“? Odpověděl, že zatím ne. A já řekl: „Fajn. Zavolejte, až budete vědět, že to opravdu chcete.“ Nechci k nám totiž najmout někoho skvělého, přesvědčit ho, že to má smysl — a za měsíc mu říct, že klient si to rozmyslel. Je to propojené s tím, co jsme říkali na začátku: chci, aby lidi v našem týmu věřili tomu, co děláme. Aby to pro ně nebyla jen práce, ale přesvědčení.

Jenže pak je tady nastavená kultura neustálého tendrování – a co jsem v oboru, těch 25 let, tak se na tom nic moc k lepšímu nezměnilo.

Je to tak, už když jsem v roce 2006 odcházel do Ruska, slyšel jsem slovo tendr minimálně dvakrát denně. Teď to bude asi stejné…

Je z toho cesta ven?

Je. My jsme z toho utekli. Od té doby, co jsem odešel z New Yorku, jsem sice dostal několik nabídek zúčastnit se tendru, ale pokaždé jsem slušně odmítl a své „ne“ doprovodil ještě otázkou: „Proč vlastně ten tendr děláte?“ A teď mluvím ke všem, co tendrují: pokud víte, co vás trápí, a hledáte někoho, s kým to můžete vyřešit — člověka s kapacitou a schopnostmi — tak si s ním sedněte. To vám tabulka neukáže. Tabulka vám neřekne, jestli ten člověk opravdu pochopí váš problém a najde cestu, jak ho vyřešit. Kolik tendrů dopadlo špatně, i když tabulky a prezentace vypadaly dokonale? Hodně. Takže když mi dnes někdo řekne „tendr“, nezavěsím — ale řeknu: „Děkuji, ale to já nedělám.“ A možná i proto jsou moje vztahy s klienty tak hluboké — protože nebyly transakční. Byly od začátku založeny na důvěře: někoho něco trápí a chce to řešit. Klienti cítí, že když jde Radim Svoboda spát, tak o tom problému přemýšlí. Nepřemýšlí o tom, kolik to přinese agentuře v tabulce, protože žádnou nemá.

Jsou značky, které tendrují třeba každé tři roky. A jde o velké rozpočty…

No, nemám zájem. A navíc je to úplně zbytečné. Pokud se bavíme o brandové komunikaci, postupem času se tvoří nějaké smysluplné „assety“, značka se začne profilovat, ale nová agentura je přirozeně rozkope. Chce si přeci všechno udělat po svém. A tím trpí samotná značka, protože její život je najednou vázaný na život nové „vytendrované agentury“. 

To je silná teze. 

Ano, ale pravdivá. A jasně — neházejme všechny tendry do jednoho pytle. Jsou i případy, kdy se mění CMO nebo CEO a nový člověk má jinou vizi, třeba i byznysově. To je pak samozřejmě legitimní důvod ke změně. Ale ani ten nový člověk nemusí nutně hledat partnera přes tendr. Měl by si sednout se současnými partnery a říct: „Nevěřím tomu, jak to doposud děláte. Nevěřím, že tomu opravdu rozumíte. Moje vize je jiná. Chci někoho, kdo půjde tou novou cestou se mnou. Buď to budete vy, nebo si parťáka najdu jinde.“ To je fér. Ale vytendrovat všechno znovu — to je ztráta energie všech zúčastněných. 

No, ale to musíme předpokládat, že marketingoví ředitelé mají svou vizi v hlavě srovnanou. 

No, tak teď asi zase někoho naštvu. Hodně lidí v Česku si říká CMO nebo marketingový ředitel, ale reálně jsou to reklamní pracovníci. Přitom všechno, co se týká trhu a prodeje, je marketing. Marketing je ve službě byznysu. Měl by být neoddělitelnou součástí toho, co firma dělá — od výroby až po prodej. Marketingový ředitel má vědět o všem. Nejen o ceně za televizní spot. V Česku jsem potkal jen málo lidí na pozici CMO, kteří marketing opravdu chápou tak jako my. Znám spoustu lidí, co perfektně znají, jak se udělá post na sociální sítě, jak vyšvihnout dobrý spot do televize, ale už třeba nevědí, jakou mají distribuci v retailu typu A. Když se jich zeptáš: „Kolik máte marži na tom produktu?“ — tak nevědi. A přitom do něj lijí obrovské peníze. Mají to spočítané? Vrátí se jim ty peníze? To jsou otázky, na které často chybí odpovědi. Ve Státech je v tomto ohledu obrovský rozdíl. Tam „Chief Marketing Officer“ opravdu znamená člověka, který se chová skoro jako CEO. On „utrácí“ peníze, ale zároveň nese velkou odpovědnost za výsledek firmy. Ví přesně, kam firma směřuje. Řídí strategii. Rozumí cenotvorbě. Ví, jaký má produkt úkol na trhu. A když se firmě nedaří, nese za to odpovědnost i on. Tady? Často je to jen o tom, kolik stála kampaň a jak vypadá prezentace. Ale dobrý marketér by měl být součástí všech sezení a předpovědí — od vývoje přes výrobu po distribuci a prodej. Lidi z logistiky, skladů, z právního oddělení — to by všichni měli být pro marketéry každodenní partneři. S nimi by měli trávit minimálně tolik času, kolik tráví s agenturami. 

Už jsme zmínili, že v kariéře jsi to vzal přes Moskvu a Budapešť do Chicaga a pak New Yorku. Teď žiješ na Kostarice a hodně času trávíš v Praze. Jaká mentalita ti je vlastně nejbližší? 

Víš co? Já na to mám úplně jasnou odpověď — světová mentalita. Ta, která věří, že jsme jako lidstvo udělali chybu, když jsme si mezi sebou nakreslili hranice. Někdo se mě jednou ptal: „Jak bys vysvětlil mimozemšťanovi, co to jsou státní hranice?“ A já fakt nevím. Proč jsme si je udělali? Proč se tím vůbec oddělujeme? Kdybych měl kouzelný proutek, tak všechny hranice zruším. Protože kdybychom se jako kultury opravdu potkali a učili se jeden od druhého, lidstvo by bylo mnohem silnější. A to je přesně důvod, proč mě baví marketing. Protože ti ukazuje rozdíly — a zároveň tě nutí hledat, co máme společného. Dělal jsem třeba v Asii — Japonci, Korejci — každý úplně jiný. Amerika versus Mexiko — totální kontrasty. Člověk by se z toho mohl zbláznit, kdyby chtěl udělat jednu univerzální strategii. Pokud někdo řekne: „But we are different,“ — nerozporuji mu to. Mou zodpovědností je hledat něco smysluplného a společného. Ale ty ses ptala na to, jaká mentalita je mi blízká — nejvíc mě přitahují lidé, kteří neřeší, odkud kdo je. Kteří jsou otevření. V Americe mi bylo dobře — tedy když se ještě podporovala rovnost a diverzita. Bylo jedno, odkud jsi, jakou máš barvu pleti, přízvuk. Důležité bylo, co přinášíš týmu. Já jsem najímal lidi z různých kultur a s různými názory — měl jsem nejvíc mezinárodní tým v celé centrále. A byl jsem na to hrdý.

Jak vidíš Česko?

Jsem Čech a jezdím sem jako Čech. Ale vadí mi, jak jsme málo otevřeni. Pohrdáme jinakostí. Místo toho, abychom řekli: „Vítejte! Co nám přinášíte?“ A to nemusím chodit daleko — i v blízkém okolí občas slyším xenofobní označení. Nikdo nás nenutí souhlasit se vším, co v jiných kulturách vidíme, ale to neznamená, že se nemáme navzájem inspirovat těmi dobrými věcmi, učit se z nich to, co dělá kulturu silnou. V Kostarice třeba nevědí moc o Evropě. Ale jsou otevřeni informacím. Neberou to tak, že „my víme nejlíp“. Spíš řeknou: „OK, máme svoje pravidla, ale ukaž nám, co umíš.“ A to je skvělý postoj. Přál bych si, aby se k tomu Česko přiblížilo.

Zmíněný odklon od DEI (Diversity, Equality, Inclusion) hodnot zasahuje v Americe i agenturní svět?

Samozřejmě. O tom bych mohl mluvit další hodinu. Najednou všichni zahazují svá pravidla, jako by nikdy neexistovala. Dělali jsme to tedy proto, že jsme tomu věřili, nebo proto, že se to zrovna nosilo? DEI není módní doplněk! Je to způsob, jak chápat svět a pracovat s lidmi, kteří ho vidí jinak než my. A přinášet tak inovace. Lidem z marketingu bych vzkázal: přestaňte pracovat ve firmách, které házejí svoje hodnoty přes palubu. Nejde o to, co teď aktuálně firmy potřebují, ale o to, jaký svět chceme mít. Podpora diverzity přece nespočívá v tom, že najednou všechno překopeme. Je to otevření prostoru lidem, kteří by jinak nikdy nedostali příležitost. A tohle říkám z vlastní zkušenosti: když máš otevřený systém, ve kterém se lidé cítí být slyšeni, tak se ti vrátí něco neuvěřitelného. Diverzita má obrovskou sílu. A v našem byznysu — marketingu a komunikaci — je to naprosto zásadní. Pracujeme s motivacemi, s různými kulturami, se specifickými potřebami cílových skupin. Marketéři by měli být zvědaví, prahnout po poznání. Kdo tu jasnou potřebu nevidí, je podle mě úplný blázen.

Takže zvědavost je to, co tě žene dopředu?

Ano. Myslím, že je to asi ten největší hybný faktor. Samozřejmě ten motor má víc součástek, ale zvědavost je klíčová. A tak to mám i teď v týmu Stratforce.one.

Tu jsi zakládal jako alternativu k tradičním agenturám?

Ne, rozhodně ne. Dokonce doufám, že některým agenturám můžu i pomoci. Stratforce.one vznikla úplně jinak — lidé za mnou začali chodit se stejným typem zadání: „Pomoz nám růst. Pomoz nám být relevantní. Pomoz nám s byznysem.“ A já tu marketingovo-byznysovou problematiku znám. Dělal jsem ji třicet let. Pořád mi někdo říkal: „Založ si svoji agenturu.“ A já se ptal: „Proč? Vždyť je tady tolik skvělých agentur.“ Ale pak jsem zjistil, že nemusím zakládat agenturu, abych mohl dělat, co mě baví. Nechtěl jsem stavět firmu s kancelářemi, auty a „overheady“. Chtěl jsem postavit tým. A funguje nám to.

A dá se to zvládat s elegancí – nebýt tady, a přitom dělat byznys v Česku?

To je velké dilema. Nechci se vzdát klientů ve Státech — miluju to multikulturní pozadí. Kdybych dělal jenom v Česku, časem bych asi otupěl. Přestal bych vidět trendy z Ameriky nebo Asie. Ale znamená to také trávit spoustu času v letadle. V Praze jsem nejméně jednou za měsíc, v Americe podobně. A když zrovna necestuji, tak sedím v Kostarice v mém domě uprostřed džungle a přemýšlím. Hledám data, insighty, strategie, nápady. Mimo ruch velkoměsta, mimo řev sanitek, bez kafe v sedm ráno ve Starbucks. Mám sice plný diář, ale mám i čas myslet, a to je základ. My v tomhle byznysu potřebujeme čas na soustředění. Kalendáře máme plné schůzek a prezentací, a nikdo už nemá kdy něco kvalitního vytvořit. Když mi v pracovním shonu někdo zavolá a zeptá se „Nemáš čas?“ — říkám: „Možná bych ho našel, ale bez klidné hlavy ti stejně nepomůžeme. Potřebujeme přemýšlet. Nelze jen dělat.“■