Marketing & Media

Časopis Marketing a Media je prestižním a vlivným oborovým médiem.

Strana 24

Vkrizové situaci mluví vlády často
kmezinárodnímu idomácímu
publiku zároveň. Je možné
nastavit komunikaci tak, aby byla
srozumitelná apřesvědčivá pro obě
strany?
Je nutné vést paralelní komunikaci. Fakta
musí zůstat konzistentní, ale rámová-
ní musí odrážet priority jednotlivých
publik. Zatímco mezinárodní publikum
se většinou soustředí na stabilitu, vládu
práva adůvěryhodnost, domácí publi-
kum vnímá spíše bezpečí, jednotu alea-
dership. Silná krizová strategie publika
rychle identikuje apřipraví sdělení,
která rezonují, aniž by si odporovala.
Zásadní je, aby reakce byla transparent-
ní, empatická apředevším rychlá. Mlčení
nebo váhání bývá často škodlivější než
samotná krize.
Když hovoříme oreputaci státu,
vždy vyvstává otázka, jak vůbec
poznat, že se něco opravdu
změnilo. Podle čeho to poznáte vy?
Sleduji tři základní vrstvy. První je medi-
ální pokrytí— tedy zda se mění tonalita
akonzistence příběhů. Druhou vrstvu
tvoří data veřejného mínění: průzkumy,
sondy nebo analýza sentimentu na
sociálních sítích mohou odhalit hlub-
ší změny. Apak je tu třetí, nejsilnější
vrstva— behaviorální signály. Investují
do země zahraniční hráči? Přijíždí více
turistů? Jsou mladí lidé hrdí na svůj pas
akulturu? Skutečný posun reputace jde
totiž za hranice titulků aprojeví se vtom,
jak lidé jednají, nejen vtom, co říkají.
Vmenších otevřených
ekonomikách, jako je například
Česko, mohou být geopolitické
šoky pro značky tvrdou zkouškou.
Můžeme ochránit jejich reputaci
ještě před tím, než krize udeří?
Každá organizace by měla mít rejstřík
reputačních rizik, který je pravidelně
aktualizovaný aaktivně spravovaný.
To vyžaduje odvahu říkat inepříjemné
pravdy. Většina krizí má kořeny vigno-
rovaných problémech nebo slabých
procesech. Proaktivní přístup umožňuje
odhalit je dřív, než přerostou vreputační
škody.
Apokud se česká firma rozhodne
expandovat mimo EU, jak by podle
vás měly vypadat její první tři
měsíce, aby předešla zbytečným
reputačním rizikům?
První měsíce by měly být hlavně
onaslouchání. Je nutné pochopit místní
kulturu, historii ihodnoty azapojit do
procesu místní PR profesionály— skuteč-
ně jako partnery, ne jen jako vykonava-
tele úkolů. Sama se do prostředí nořím
čtením historie, ochutnáváním jídel
arozhovory slidmi. Empatie apokora
jsou klíčové, právě ony dokážou předejít
reputačním rizikům azajistit, že strategie
bude autentická.
Empatie aschopnost naslouchat
se pak musí promítnout ido složení
týmu. Které role dokáží nejlépe
zajistit, aby strategie zůstala
autentická?
Stačí se vrátit kEdwardu Bernaysovi,
často nazývaném otcem moderního PR.
Spolupracoval spsycholoy, aby lépe
porozuměl lidskému chování. Postupem
času se obor zúžil na media relations,
ale dnes, kdy máme kdispozici tolik
kanálů adisciplín, se znovu vracíme kté
interdisciplinární bohatosti. Ideální PR
tým proto vnímám jako fúzi datových
vědců, psychologů, neurovědců, expertů
na politiku akreativců. Už nejsme jen
plánovači akcí či tiskoví referenti. Jsme
strážci obsahu, svlivem iodpovědností.
Právě tato diverzita expertíz dělá naši
profesi fascinující víc než kdy dřív.
Spoluzaložila jste Asian
Communications Network, která
podporuje diverzitu voboru.
Co podle vaší zkušenosti
skutečně posouvá zastoupení
znevýhodněných skupin
vleadershipu?
Vzory jsou životně důležité. Vidět lídry,
kteří vypadají jako vy, dává sebevědomí
a„povolení“ mít ambice. VAsian Com-
munications Network se proto zaměřu-
jeme na budování leadership schopností
ataké na potlačování sebezpochybňo-
vání, které je důsledkem podreprezen-
tovanosti. Současně jsme měli štěstí na
silné spojence vširším komunikačním
odvětví. Askutečná změna nastává právě
tehdy, když se podreprezentované skupi-
ny aspojenci domluví aspolečně pracují
na rozšiřování příležitostí ivytváření
kultury sdíleného pokroku.
Pokud se podaří takové spojenectví
azměna se skutečně rozběhne, jak
se úspěch projeví vpraxi?
Úspěch by znamenal hlubší porozumění
tomu, co diverzita ainkluze skutečně
obnášejí. Příliš často jsou pojímány úzce,
nebo se znich dělá politikum. Ve skuteč-
nosti zahrnují široké spektrum— etnici-
tu, gender, sexualitu, neurodivergenci,
věk isocioekonomické zázemí. Přínosy
jsou přitom hmatatelné, rozmanité týmy
činí lepší rozhodnutí, podporují inovace
asnižují polarizaci. Kdybychom za pět
let viděli organizace, kde je inkluze plně
zakotvená— nikoli symbolická nebo
performativní, ale přijímaná zmorálních
ibyznysových důvodů—, pak bychom
mohli mluvit oskutečném pokroku.
Na Oxford Saïd pracujete
ispodnikateli. Včem se zakladatelé
firem nejčastěji mýlí, když přijde na
komunikaci?
Podnikatelé si často pletou komunika-
ci smarketingem azaměřují se téměř
výhradně na spotřebitele. Tím ale
opomíjejí širší krajinu stakeholderů—
zaměstnance, regulátory, novináře,
vlády imístní komunity. Všichni tito
hráči přitom formují mysl spotřebitele.
Jakmile zakladatelé rem pochopí, že PR
spočívá vřízení tohoto širšího ekosysté-
mu, začne jim být jasné, proč musí být
komunikace zapojená od prvního dne
jako strategická řídicí funkce, ane jako
dodatek až po vybudování marketingo-
vého oddělení.
Avčem se mýlí samotní lídři
komunikace?
Velmi často jde onepochopení rozdílu
mezi in-house aagenturní perspektivou.
Lídři často podceňují výzvy, kterým
čelí druhá strana, atím vzniká zbytečné
tření. Dalším slepým místem je myšlení
vsilech: například specialisté na spotře-
bitelské PR ignorují inovace vkorporátní
komunikaci, anaopak. Ti nejpředvída-
vější lídři se dnes dívají napříč sektory
ahledají nápady, které by mohli adap-
tovat pro své prostředí. Právě vtomto
vzájemném prolínání ainspiraci se rodí
skutečné inovace.
Podnikatelé si často
pletou komunikaci
s marketingem
a zaměřují se hlavně
na spotřebitele. Tím
ale opomíjejí širší
krajinu stakeholderů:
zaměstnance,
regulátory či novináře.
24  25
Komunita alidé
Marketing & Media