Strana 23
Ano, apovažuji to za poněkud absurdní.
Dnešní obliba různých žebříčků „nejlep-
ších AI nástrojů“ nebo „nejviditelnějších
CEO na LinkedInu“ je typickým příkla-
dem. Tyto metriky často vůbec neodrá-
žejí, co má pro danou rmu strategický
význam. Pro B2B společnost může být
relevantnější, aby její lídr byl uznávaný
vúzké odborné komunitě, která se třeba
ani neprojevuje online, než aby měl tisíce
sledujících.
Co by tedy měl komunikační
manažer umět, aby se při
investicích rozhodoval správně?
Musí chápat, že každá organizace má
odlišné cíle, publikum irizika, apodle
toho volit technologie ikanály. Umět si
vybrat to podstatné aodolat pokušení
zkoušet všechno nové jen proto, že to
dělají ostatní, bude čím dál důležitější.
Velkou výzvou přitom je, že technologie
už dnes nejsou snadno zaměnitelné.
Dřív jste mohli po roce změnit agenturu,
kanál nebo formát asvět se nezbořil. Ale
jakmile dnes rma investuje do konkrét-
ní AI infrastruktury— trénuje systémy,
sbírá data, integruje je, stává se na ní
dlouhodobě závislou. Špatné rozhodnutí
se pak může táhnout roky.
Znamená to, že komunikace dnes
nese mnohem větší odpovědnost
než dřív?
Ano, přesně tak. Nejde už jen oto, jestli
se kampaň povede, nebo ne. Jde ostra-
tegické rozhodnutí, které může ovlivnit
celé fungování komunikace na léta
dopředu.
Nedávno jste spustil projekt
Corporate Communication Review,
který propojuje akademický
výzkum spraxí. Co vás ktomu vedlo
ajak by ho podle vás mohli manažeři
využít?
Ten projekt vznikl jako nezisková inici-
ativa avychází zjednoduché myšlenky:
voblasti komunikačního výzkumu máme
obrovské množství poznatků, ale jen
velmi málo znich se dostává do rukou
lidí, kteří by je mohli reálně využít. Část
problému je na straně akademiků, pro-
tože často zkoumají témata, která jsou
sice zajímavá zvědeckého hlediska, ale
vpraxi nemají velkou přidanou hodnotu.
Typickým příkladem jsou experimen-
tální studie okrizové komunikaci, které
zjišťují například to, jak publikum rea-
guje, když za rmu vystupuje žena, muž
nebo člověk jiné etnicity. Akademicky to
může být fascinující, ale vreálné situaci
krize prostě nemůžete měnit pohlaví
svého tiskového mluvčího.
Aco opačný problém, že lidé zpraxe
nemají kvědeckým poznatkům
přístup?
To je druhá strana mince. Praktici často
nemají kvýsledkům výzkumů přístup,
protože akademické články bývají
dlouhé, psané složitým jazykem, anavíc
uzamčené za paywally univerzitních
databází. Takže ikdyby je chtěli číst,
jednoduše se knim nedostanou. Cor-
porate Communication Review má být
mostem mezi těmito světy. Spolu skoley
zEvropy iUSA vybíráme kvalitní, už
recenzované výzkumy, pomáháme jejich
autorům převést hlavní myšlenky do sro-
zumitelné, krátké formy apublikujeme je
volně přístupné online.
Včem se liší od běžných odborných
médií okomunikaci nebo
marketingu?
Inspirací nám byly zavedené modely
zoblasti managementu, třeba Harvard
Business Review. Když vás nějaké téma
zaujme, můžete si pak najít celý původní
výzkum, ale už díky zkrácené verzi víte,
oco jde. Náš cíl je jednoduchý— pomoci
manažerům rychle se zorientovat vtom,
co se vakademickém světě děje, avyu-
žít to ve své praxi. VUSA má podobné
poslání už desítky let Institute for Public
Relations, snímž nyní spolupracujeme.
Jaké byly první ohlasy, když jste
vydali úvodní číslo?
Reakce byly velmi pozitivní zejména od
komunikačních lídrů zrem. Oceňují, že
jde oobsah, který je kvalitní, relevantní
azároveň přehledný. Není to agentur-
ní výzkum sPR agendou, ale seriózní
poznatky zakademického prostředí,
které jim pomáhají lépe rozhodovat.
Jaké typy profesionálů budou
podle vás vkomunikačních týmech
vpříštích letech nejžádanější?
Akteré role budou postupně ztrácet
relevanci?
Domnívám se, že největší hodnotu budou
mít lidé sširokým záběrem —„generalis-
té“. Vposledních letech jsme byli svědky
trendu specializace: na jedné straně stojí
specialisté na sociální sítě, eventy, média
nebo employer branding. Ale doba, kte-
rou teď zažíváme, se mění tak rychle, že
právě ti, kdo dokážou vidět věci vsouvis-
lostech, budou nejcennější. Potřebujeme
lidi, kteří rozumějí celku, kteří chápou,
co skutečně potřebuje jejich klient nebo
vedení rmy, adokážou přemýšlet stra-
tegicky. Takoví odborníci dnes existují,
ale většinou jsou to seniorní account
manažeři nebo ředitelé agentur. Ti však
často zůstávají vprodukční nebo kreativ-
ní rovině ato už nestačí.
Čím tedy budou tito „generalisté“
výjimeční oproti specialistům?
Vdobě, kdy technologie zvládnou velkou
část rutinní práce, bude klíčová právě
schopnost porozumět kontextu, poznat
publikum arozumět jeho potřebám.
To není něco, co by umělá inteligence
dokázala nahradit. AI vychází zminulos-
ti, zdat, ztoho, co už bylo. Umí vyhod-
nocovat průměrné řešení, ale nedokáže
vytvořit nové, nečekané spojení, které
odpovídá konkrétní situaci. Proto se
podle mě budou prosazovat komunikáto-
ři, kteří dokážou propojit strategii, poro-
zumění publiku adovednost využívat
technologie isíť spolupracovníků. Můžou
to být imenší agentury nebo freelance
týmy, které dokáží chytře kombinovat
vlastní know-how sexterními experty.
Mění se tím pádem izpůsob, jak
firmy přemýšlejí ospolupráci
sagenturami?
Ano, agentury to pocítí jako první. Pokud
si rma dokáže interně udržet strategic-
ky uvažujícího člověka, který rozumí
byznysu ikomunikaci, bude si externí
agenturu najímat jen na konkrétní úkoly–
produkci, kreativní výstupy, eventy. To
znamená, že agentury budou muset buď
nabídnout skutečně unikátní odbornost,
nebo se zmenšit apřizpůsobit.
Znamená to, že budoucnost mají
hlavně ti, kdo se dokáží neustále
učit apropojovat různé světy?
Přesně tak. Budoucnost mají ti, kdo doká-
ží spojovat, koordinovat achápat celek.
Lidé, kteří uvažují vsouvislostech ajsou
schopni se neustále učit. Ti budou mít
práci jistou.■
Budoucnost mají ti,
kdo dokážou spojovat,
koordinovat a chápat
celek. Lidé, kteří uvažují
v souvislostech a jsou
schopni se neustále učit.
Ti budou mít práci jistou.
MARKETING & MEDIA